В процессе заключения маркетинговых контрактов с аптечными сетями разные структурные отделы фармкомпании вступают в конфликт интересов, решая собственные задачи и не думая об общей цели.

В практике взаимодействия с аптечными сетями нередки случаи, когда коммерческий и финансовый отделы фармкомпаний решают исключительно свои узкоспециализированные задачи, не понимают, чем занимаются их коллеги, а зачастую просто мешают друг другу. Между тем, для достижения эффективности работы фармкомпании в целом, несмотря на противоречия, финансовый и коммерческий директора должны уравновешивать друг друга, находить баланс интересов, чтобы не ставить под угрозу само благополучие компании.

Что мешает коммерческому отделу заключать контракты с аптечными сетями?

Наличие отдельных бюджетов и их слабая гибкость. Например: нельзя перебрасывать средства между брендами и сетями, невозможность применения «открытого бонуса», то есть доплат за перевыполнение плана продаж, особенно в случае продвижения новинок.

Цена. Слабая связь и отсутствие практической связи между финансовой и коммерческой стратегией в вопросах установления или изменении цен, переоценки.

CIP-цены и расчетные цены. Зачастую цены не согласовываются с коммерческим отделом и не используются для усиления условий контракта.

Документооборот. Забюрократизированный документооборот и необходимость длительного ожидания для подтверждения оплаты, поэтому необходимо решить задачу максимального упрощения отчетности, чтобы убедиться в выполнении плана.

Скорость оплаты. Необходимо ускорение оплаты по маркетинговым контрактам, ведь кто быстрее платит, тот получает преимущество.

Требования к коммерческому отделу

Конечно, финансовый отдел может пойти на некоторые послабления в ответ на запрос коммерческого отдела, но лишь при условии выполнении ряда требований.

Наличие коммерческой политики. Должна существовать внятная коммерческая политика, подразумевающая наличие полной базы клиентов, актуальной категоризации сетей, подробной оценки коммерческих характеристик собственных SKU, оценки конкурентного окружения всех препаратов для всех сегментов рынка, предусматривающая наличие пакетного подхода, а также расчета уровня выплат на препараты/пакеты по категориям клиентов.

В коммерческом отделе должен существовать внутренний прайс аптечных услуг. Перечень аптечных услуг с их точным описанием; точки контроля исполнения услуг и стандартная форма отчета; должны быть четко обозначены «вилки» платежей по каждой услуге.

Обоснованность трат. При необходимости должна быть возможность отклонения от коммерческой политики, если это поможет повлиять на рост продаж. Но при этом должен быть тот, кто будет нести ответственность за это решение. Конечно, необходимо учитывать при этом всю историю взаимоотношений с клиентом.

Аудит контрактов. Для аргументации увеличения платежей необходимо следовать стандартной процедуре, предполагающей регулярное проведение аудита контактов (как минимум в конце года), соответствие коммерческой политике и базе клиентов, а также соответствие платежей в сеть динамике роста продаж. Во все процессах при этом нужно учитывать маржинальность SKU производителя.

По материалам вебинара «Повышение эффективности маркетинговых контрактов через взаимодействие финансовых и коммерческих отделов фармкомпании»