Конфликт — неизбежная составляющая общения, поэтому без практических знаний по данному вопросу фармработникам обойтись сложно. В помощь фармацевту и провизору 18 февраля на платформе КС состоялся вебинар на тему «Конфликты в аптеке: виды, инструменты и техники работы с конфликтами». Его провёл Ярослав Шульга — консультант по развитию персонала в аптечном секторе, руководитель консалтинговой компании Shulga Consulting Group. Детальный пересказ онлайн-лекции для всех, кто не смог присутствовать в прямом эфире — в нашем сегодняшнем обзоре.

Что делать первостольнику, если обстановка накалилась?

Одна из главных причин конфликтов в аптеке — затянувшееся ожидание. В один «прекрасный» момент система маркировки или онлайн-касса дала сбой, и вот кто‑то из посетителей не выдерживает: «Ну сколько можно, вы что, там заснули?»

Или, что ещё хуже, в очереди появляется «специалист», который даёт «ценные замечания» одновременно с тем, как вы консультируете покупателя. И есть риск, что ваш собеседник сочтёт мнение человека из очереди более авторитетным, а значит, воспользуется его советами и навредит своему здоровью.

Пока провизор или фармацевт может делать вид, что не слышит подобные рекомендации», нужно придерживаться этой линии поведения. А вот если первостольнику мешают активно (например, говорят «не берите это лекарство, возьмите другое»), стоит найти ответ.

Некоторые фармработники задают непрошеному советчику вопрос: «а вы врач?», и зачастую оппонент стушёвывается. И всё же такой вариант действий далеко не лучший. Ведь «специалист» из очереди может, не моргнув глазом, соврать: «да, я врач». Или ответить обтекаемо: «я работаю в больнице» (при этом, конечно же, не сказав, что трудится в медорганизации в должности гардеробщика).

Более действенный метод — вежливо обратиться к непрошенному консультанту: «Пожалуйста, оставьте ваш телефон. У препарата Х есть противопоказания, нужна возможность в случае чего обратиться к вам за советом». Как правило, в ответ на такое предложение псевдоврач замолкает или даже покидает аптеку.

Осведомлённость — причина для благодарности

Иногда показать себя экспертом стремится и сам покупатель, особенно если он — пациент с давним хроническим заболеванием. Когда человек болен многие годы, он может знать о своём недуге едва ли не больше, чем врач. И, разумеется, порой помнит наизусть ряд фраз из инструкций к лекарственным препаратам.

Спорить с таким посетителем не нужно, лучше сделать ему комплимент: «вижу, что вы разбираетесь». Он будет рад, и конфликт будет исчерпан, ещё не начавшись. Специалист в этом диалоге — именно вы, так что не пытайтесь показать свой профессиональный кругозор, лучше похвалите человека.

Внимание, дети!

А как быть, если в аптеку пришёл ребёнок?

Ситуация может оказаться действительно критической: например, маленький внук прибежал за лекарством для бабушки, которой стало плохо. Но на всякий случай советуйте вашим посетителям предварительно звонить в аптеку — и предупреждать, что медикаменты купят дети, поскольку взрослые болеют.

Нелишним будет, если ребёнку также дадут сопроводительную записку с точными наименованиями, лекформами и дозировками необходимых средств. Если же у фармработника возникли сомнения — пусть ребёнок позвонит родным в его присутствии и вместе с ним уточнит названия препаратов. А теперь давайте разберёмся с главными определениями.

Почему конфликт проще предупредить, чем «лечить»?

Конфликт — это наиболее острый способ разрешения противоречий в интересах, ожиданиях, устремлениях, целях и взглядах. Плюсом такого метода может оказаться результат его применения — решение того вопроса, который привёл к разногласиям. Ведь, ещё раз подчеркнём, конфликт — это способ разрешения противоречий, пусть и неприятный.

Важно, что такие противоречия возникают в процессе социального взаимодействия (т. е. общения) и сопровождаются негативными эмоциями, выходящими за рамки правил и норм. Отрицательная эмоциональная окраска — ещё одна из главных особенностей конфликта.

Сложность работы с разногласиями, особенно застарелыми, обусловлена как раз негативной атмосферой подобных ситуаций. Не нашедшие общего языка оппоненты (независимо от того, кто из них прав) пытаются найти поддержку у окружающих, зачастую прибегая к такому инструменту, как сплетни. Со временем уже никто и не вспомнит, с чего всё начиналось, но противники едва ли смогут помириться и пожать друг другу руки — ведь они уже немало «насочиняли» друг о друге. Более того, эти слухи давно ушли в народ.

«У меня на это пять причин…»: какими бывают источники конфликтов

Для каждой конфликтной ситуации есть свои факторы риска. Они могут быть разными, но общая формулировка одна: несовместимость претензий сторон в силу ограниченности возможностей их удовлетворения. А это значит, что любые ресурсы, ценности или потребности могут стать началом «предгрозовой» обстановки в семье или коллективе аптечной организации.

Современная наука выделяет пять видов источников конфликтных ситуаций:

• ограниченность ресурсов;
• взаимозависимость задач;
• различия в целях;
• различия в представлениях, ожиданиях и ценностях;
• различия в манере поведения.

Каждому — по потребностям!

Первый повод для разногласий — ограниченность ресурсов, основных видов которых всего пять (деньги, время, материальное имущество, информация и кадры), и каждый из них может оказаться критически важным.

Представим себе такую ситуацию: за витриной аптеки или в материальной комнате стоит один стул. А вот фармацевтов в одной смене — двое. Рабочий день — двенадцать часов на ногах, в периоды отсутствия посетителей каждый хотел бы присесть, а стул‑то один.

Возможно, сотрудники смогут договориться и сидеть поочерёдно. Однако источник конфликта налицо — дефицит возможностей для необходимого отдыха. К счастью, решение лежит на поверхности: заведующий должен принести недостающий стул, чтобы отдохнуть и восстановить силы могли оба первостольника.

Сложнее, когда камень преткновения — график отпусков или неравное распределение денежных средств (когда сотрудники выполняют одну и ту же работу, но зарплата или премии у них разные).

Взаимозависимость, интересы и ценности

Следующий источник конфликтов — взаимозависимость задач — хорошо знаком каждому по школьным конкурсам-эстафетам. Речь идёт о ситуациях, когда нельзя выполнить свою задачу, не дождавшись предыдущего участника. Например, фармацевт, который проработал 12 часов и уже должен отдыхать, вынужден ждать опаздывающего сменщика (пусть у него и самые уважительные причины).

С различиями в целях и ценностях все мы сталкиваемся тоже регулярно, ведь на вкус и цвет товарища нет. Работа в одной сфере, конечно, предполагает определённую общность интересов, но не секрет, что у владельца аптечной организации цели могут быть одни, у руководящего сотрудника (заведующего или директора) другие, а у работников первого стола — вообще третьи.

Например, если собственник небольшой сети принял решение продать её крупной федеральной компании, то не факт, что фармацевты и провизоры от этого выиграют. А специалист, грамотно и вдумчиво консультирующий покупателей (и обеспечивающий постоянный трафик), может не иметь таких же способностей в деле продвижения высокомаржинальных товаров — и руководство окажется недовольно данным параметром.

Сложно находить общий язык бывает и обладателям разных темпераментов и культурных предпочтений — даже если они волею случая оказались в одном и том же коллективе. Значит, поскольку в одной аптеке (независимой или входящей в состав сети) штат достаточно мал, подбирать сотрудников нужно более чем внимательно. Параметр совместимости, ключевой для формирования экипажей космонавтов, важен и на земле. Конечно, аптека — не космическая станция, и фармацевтические работники находятся в её помещении не 24 часа в сутки. Однако они проводят вместе достаточно много времени.

Важные «мелочи»

Разные манеры поведения — следующий повод для разногласий. Просто представьте себе, что вы пришли на премьеру в Большой или Мариинский театр, а зрители рядом… едят жареные семечки. Прямо во время спектакля. Будет ли Вам приятно такое соседство?

От подобного не застрахована и аптека. Докладчик вспоминает пример разногласий между двумя сменами, причиной которых стал… чай. Когда смена № 2 приходила на работу, в шкафу для посуды обнаруживались кружки с использованными чайными пакетиками. Разумеется, первостольников это раздражало, и они не раз спрашивали коллег: ну почему вы за собой кружки не моете?

Консультант пообщался со всеми сотрудниками, оказавшимися в конфликтной ситуации. Работники смены № 1, оставлявшие в шкафу невымытые кружки с пакетиками, ответили так: «сами мы спокойно вымыли бы посуду за коллегами. Ведь главное — не начинать рабочий день с чистой кружки, а закончить его скорее и уж точно не стоять у мойки». С учётом длительности рабочего дня в аптеке этот подход тоже имеет свою логику. Однако разумным решением был бы набор картонных стаканчиков: посуда всегда чистая, и необходимости мыть её после 12 часов на ногах тоже нет.

Всегда ли полезен «телеграфный стиль»?

Один из видов манеры поведения — манера общения. Если чья‑то грубая и резкая речь вызывает вполне понятное раздражение, это ещё не значит, что человек специально провоцирует конфликт. Иногда собеседник (в силу своего образования, самочувствия, жизненных обстоятельств и т. д.) просто не может разговаривать по‑другому.

Привести к конфликту может и неверный выбор способа общения: например, рабочий чат в мессенджере может сыграть роль «испорченного телефона», если регулярно делать его заменой совещаний по ключевым рабочим вопросам. О важных задачах и сложных ситуациях лучше говорить лично, а не с помощью коротких сообщений.

Все перечисленные тонкости заведующему аптекой знать обязательно — чтобы уметь предупредить любой конфликт.

«Достаточно искры одной»: каким может быть охват конфликта?

Другой важный параметр конфликтной ситуации — её охват, то есть количество участников (а иногда даже групп). Участник может быть даже один: такой конфликт называется внутриличностным.

Например, человек с детства мечтал стать врачом, и в его душе сложился возвышенный образ этой профессии. А потом ожидания разбились о реальность: начинающий доктор увидел «прозу жизни» и огромное количество рутинной работы с документацией. Та картина, на которую мы надеемся и которую представляем себе в мечтах, нередко расходится с действительностью.

Когда общий язык не могут найти двое, речь идёт о межличностном конфликте. Но как только к этим двоим подключается третий (например, заведующая старается примирить двух конфликтующих фармацевтов), конфликт становится уже внутригрупповым.

Возможно и дальнейшее расширение охвата: если о разногласиях в одной из аптек узнало руководство сети и подключилось к решению вопроса, конфликтная ситуация превратится в межгрупповую. Вот и основные стадии эскалации конфликта, т. е. разрастания.

Какие конфликты опаснее — внешние или внутренние?

Фармацевтический работник может оказаться в ситуации разногласий как с посетителем, так и с коллегами. Первый тип конфликтов, со сторонними участниками, называется внешним, второй, не выходящий за пределы организации, внутренним.

Для небольших предприятий внутренний конфликт особенно опасен. Крупный завод с десятью тысячами сотрудников может и не заметить ссоры между двумя рабочими (если, конечно, разногласия не будут усиливаться). А вот в аптеке, где трудятся четыре человека, двое — это уже полколлектива или значительная его часть. И когда два фармацевта перестают помогать друг другу, падают результаты всей организации (или конкретной аптечной точки, когда речь идёт о крупной сети).

Впрочем, внешний конфликт не менее вреден: ситуация полемики с покупателями является изначально проигрышной для фармацевта или провизора. Даже нетрезвый гражданин или «хам трамвайный», устроивший в очереди скандал с применением ненормативной лексики, прекрасно знает, где первостольник работает и какая у него фамилия, и постфактум может исказить ситуацию так, что в аптеку придёт дополнительная проверка.

Пусть всё это кажется очевидным, но в любом случае важно помнить: конфликт с посетителем на повышенных тонах — всегда проигрышная ситуация для провизора или фармацевта. Очередь, может быть, в этот момент даже поддержит аптечного работника: «Мужчина, что ж вы девушку обижаете?». Но потом никто не вспомнит, что первостольника пытался оскорбить агрессивный посетитель, останутся только неприятные ассоциации с произошедшим скандалом, и некоторое время люди будут бояться посещать данную аптеку.

Когда у слов есть особый вес: что такое речевые конфликтогены?

Конфликтоген — это любое слово или действие, которое может привести к возникновению конфликтной ситуации и перерастанию её в конфликт. Особенно часто встречаются речевые конфликтогены. Например, такие: «Молодой человек, я вам уже третий раз говорю, что это аскорбиновая кислота!». Или: «Сколько можно повторять, что препарат рецептурный!». Фармацевта или провизора понять можно. Но посетитель с большой вероятностью почувствует себя оскорблённым: он решит, что его считают, мягко говоря, недалёким человеком.

Именно речевые конфликтогены способны спровоцировать конфликт даже в ситуации, когда двум собеседникам делить абсолютно нечего, а их цели и задачи друг другу не противоречат. Впрочем, можно успеть «сгладить острые углы», ведь конфликт, к счастью, развивается не мгновенно, а постепенно (пусть иногда и очень быстро).

Этапы конфликта: как «притормозить» вовремя?

Первая стадия конфликта — возникновение предконфликтной ситуации. Вторая — осознание того, что обстановка стала напряжённой. Третья фаза — выбор линии поведения и совершение выбранных действий. Четвёртой, заключительной ступенью, будет разрешение конфликта, желательно правильное.

Предконфликтная ситуация может оказаться, например, такой: законопослушный водитель едет по трассе, и вдруг какой‑то автомобиль «подрезает» его, перестраивается в другой ряд — и стремительно мчится вдаль. Мгновенно поняв сложность обстановки (т. е. осознав предконфликтное положение), водитель применяет экстренное торможение и избегает неприятных последствий. Третий этап — выбор и совершение действий — может быть разным. Либо попытаться догнать и подрезать обидчика (что явно небезопасно), либо подумать «кто бегемоту дорогу уступит…» и продолжить ехать по своим делам.

Получается, что развитие конфликта зависит от решения его участников. К тому же, человек, который совершил опасный манёвр, мог находиться в экстренной ситуации — например, торопился отвезти жену в роддом или ребёнка в больницу. И ему действительно было дорога каждая секунда.

Пример с автомобилем возможен и в других условиях: иногда ваш оппонент действует вынужденно или нечаянно — и может даже не понимать, что своими действиями наносит ущерб.

Что касается четвёртой фазы конфликта — разрешения ситуации, то она должна быть обязательно. Если противоречие было разрешено, конфликт называется конструктивным, если же нет — деструктивным.

«Белые вороны»

Отдельно стоит сказать о затяжных конфликтах, имеющих скорее биологическую природу. Фразеологизм «белая ворона» родом не из литературы, а из животного мира: белые птенцы у ворон действительно рождаются (пусть и очень редко), однако до взрослого возраста, как правило, не доживают — их заклёвывают серые сородичи. В аптеку тоже может «прилететь» «белая ворона» — специалист, у которого и выручка больше, и все рабочие показатели лучше, чем в среднем по коллективу. Тогда руководство начинает приводить такого сотрудника в пример остальным, и возникает опасный конфликт «все против одного».

Данную ситуацию лектор регулярно разбирает на вебинарах и зачастую слышит от участников, что в их аптеке раздоров не будет — напротив, все начнут равняться на сотрудницу-отличницу. Но, скорее всего, на практике «организм» коллектива начнёт отторгать «инородное тело». Вначале «белую ворону» отрежут от общения: не будут вместе с ней обедать, сведут к минимуму разговоры в перерывах и т. д. Следующим этапом будет отсечение от информации: специалисту-«чужаку» просто не передадут важное сообщение руководства о новом задании или изменениях в расписании («а зачем, он же и так умный, пусть сам думает»). Как правило, этого достаточно для того, чтобы человек не выдержал и уволился. Если же «белая ворона» не сломалась, коллеги-конкуренты начнут девальвировать её трудовые достижения. Например, заявят, что большие суммы чека у этой сотрудницы получаются не потому, что она доброжелательна и хорошо консультирует посетителей, а исключительно из‑за «впаривания» дополнительных покупок.

Четвёртая стадия отторжения непохожего на остальных сотрудника — моббинг, или травля. Она чаще возникает в закрытых коллективах, таких как, например, школьный класс. Из аптеки, к счастью, всё‑таки можно уйти, поэтому вероятность травли здесь меньше.

Оказаться «белой вороной» может не только «отличник», но и «двоечник». Если новый сотрудник часто делает ошибки, вначале ему будут помогать и подсказывать, а потом (в случае отсутствия улучшений) развернётся тот же сценарий.

Мастера подковёрных игр

Ещё одна причина конфликтов внутри коллектива — в том, что при остром дефиците кадров аптека согласится на любых сотрудников. Но, к сожалению, встречаются люди, которые по своей натуре способны разрушить любое, даже самое дружное сообщество. С их появлением конфликты начинаются как будто на ровном месте. В действительности же такой сотрудник незаметно подрывает сложившееся доверие. Одну коллегу он хвалит: «вы такая умная, вы на голову выше всех в этом болоте». Затем делает комплимент другому специалисту: «вы единственный в организации, кто действительно работает. Вы тащите на себе всё предприятие». И так в диалоге с каждым. В результате все считают себя недооценёнными, а на коллег начинают смотреть косо. Коллектив распадается, результаты предприятия падают.

Подобных «мастеров интриг» следует выявлять как можно быстрее — и расставаться с ними тоже немедленно, пока на предприятии ещё есть стабильность.

Стоит ли игра свеч? Не каждый спор нужно выигрывать

Большинство из нас воспринимают свою роль в конфликте примерно одинаково: если попросить собеседника вспомнить десять недавних конфликтов с его участием, он, скорее всего, ответит, что был прав в семи, восьми или девяти случаях. Другие ответы (например, «50 на 50» или «в двух из десяти») будут встречаться реже, что объяснимо: отстаивать свою точку зрения во многом сродни инстинкту самосохранения. Почти в каждом конфликте нам кажется, что мы правы.

Тем не менее, далеко не все разногласия и споры требуют «мер оперативного реагирования». Ведь мало кто посещает аптеку в хорошем самочувствии: в большинстве случаев за лекарством приходит человек с температурой или болевым синдромом, и в силу своего состояния он будет раздражителен и вспыльчив. В такой ситуации не стоит любой ценой доказывать свою правоту, лучше постараться по возможности успокоить посетителя.

Подобные случаи возможны и за рамками диалога «первостольник-покупатель». Поэтому, прежде чем вступить в полемику, стоит задать себе вопрос: какой будет «приз» за победу в споре? Иногда выигрыш крайне незначительный (просто самоутверждение и ничего больше), а иногда и вовсе есть смысл проиграть.

Самое страшное в конфликте — в том, что подключаются эмоции. Поэтому руководителю аптечной организации всегда нужно оставаться «над схваткой» и не поддаваться первым впечатлениям, чтобы разрешить конфликт не под влиянием чувств, а на пользу дела.