Фарминдустрия в России переживает не самый стабильный период с точки зрения управления персоналом. И текучесть кадров — это лакмусовая бумажка всех внутренних процессов, мотивации и HR-стратегий.

К таким выводам пришла рекрутинговая компания Antal Talent, проведя свой ежеквартальный пульс-опрос в период с 10 февраля по 17 марта 2025 года. В опросе приняли участие 28 фармацевтических компаний.

Текучесть выросла: кадровый рынок стал нервным

Если в 2023 году 46% фармкомпаний говорили о снижении текучести, то в 2024-м таких осталось лишь 29%. В то же время число компаний, у которых динамика кадровой циркуляции выросла, увеличилось с 39% до 52%. Иными словами, каждый второй игрок фармрынка в РФ столкнулся с ростом добровольных увольнений.

Причины — комплексные, но в основе все те же болевые точки: снижение лояльности, неопределенность, усталость от высокой нагрузки, а также смещение ценностей у специалистов, особенно молодого поколения.

Фарма — в списке индустрий с самой высокой мобильностью кадров

В 2024 году средний уровень добровольной текучести в фарме составил 20% — это выше большинства отраслей, включая промышленность, банки и телеком. Особенно тревожно смотрится показатель среди офисного персонала — 13%, что выводит фарму в одну группу с IT, логистикой и строительством. Для индустрии, где многоуровневая экспертиза формируется годами, это серьезный риск потери компетенций.

Сравнительно с другими направлениями в здравоохранении, фарма выступает чуть стабильнее, чем, например, сектор медоборудования (где текучесть офисных сотрудников доходит до 16%), но отставание от лидеров по удержанию персонала – очевидно.

Почему уходят: финансы, карьерный тупик и усталость

Ключевые причины увольнений в фармкомпаниях России:

• Неудовлетворенность доходом. Особенно это касается сейлз-менеджеров и офисных специалистов, завязанных на KPI и бонусных схемах. При нестабильном рынке и высоких ожиданиях HQ мотивационные программы часто не срабатывают.
• Отсутствие карьерного роста. Горизонт возможностей в локальных офисах многих компаний сужается: бюджеты на развитие урезаны, горизонтальные перемещения ограничены, а вертикальный рост часто «застрял» на уровне региональных или международных согласований.
• Хронический стресс. Давление со стороны регуляторов, постоянные изменения в правилах обращения ЛС, усиленная конкуренция за долю рынка — все это приводит к выгоранию. Особенно страдают линейные менеджеры, «полевые» сотрудники и медицинские представители.

Кандидаты стали избирательнее — рынок больше не про «закрыть вакансию», а про «продать бренд работодателя»

Как рекрутеры, мы все чаще наблюдаем, что кандидаты ведут себя как «осознанные потребители» предложений. Типовой сценарий отбора кандидатов: сначала длинная воронка, потом — детальный аудит работодателя по профилям соискателей. И только после — оффер. Люди задают неудобные вопросы, изучают отзывы, хотят видеть карьерный трек, узнавать KPI еще до подписания договора.

А если оффер дает повод сомневаться — даже хорошие условия не спасают. Ситуации, когда кандидат с готовым оффером уходит «в тень» или выбирает проект в FMCG или IТ — не редкость. Особенно в Москве и Санкт-Петербурге, где выбор действительно есть.

Что работает на удержание в реалиях локального рынка труда

Компании, которые удерживают людей в фарме сегодня, используют понятные, «человеческие» инструменты:

• Конкурентный фиксированный оклад + четкие бонусные метрики (желательно не пересматриваемые каждый квартал).
• Обучение не для галочки, а с практикой и пользой.
• Наставничество, особенно в первые 3-6 месяцев работы.
• Настроенная система «раннего оповещения» о демотивации, когда с сотрудником работают до того, как он начнет искать новое.
• Вовлечение руководителей среднего звена в управление климатом и адаптацией: не только HR должны «держать пульс».

Реферальные программы — недооцененный ресурс удержания и найма

Реферальные программы — это внутренняя стратегия, при которой действующие сотрудники рекомендуют в компанию кандидатов из своего окружения и получают за это бонус или другое вознаграждение. Это может быть фиксированная сумма, премия по итогам испытательного срока или нематериальная благодарность — например, дополнительные выходные или подарки.

76% фармкомпаний уже имеют реферальные программы внутри. В 53% случаев бонусы за рекомендации достигают 50 000 рублей, а у 15% компаний — превышают 100 000 рублей. Еще 7% предпочитают нематериальный формат благодарности. Это не просто способ закрыть вакансии, а инструмент вовлечения текущей команды в HR-процессы, особенно когда на рынке катастрофически не хватает кадров.

Бумеранг-эффект: возвращаются те, кто однажды ушел

29% фармкомпаний регулярно сталкиваются с кейсами, когда бывшие сотрудники возвращаются. Чаще всего люди приходят обратно из-за:

• сожаления об уходе (87%),
• нового руководства или команды (43%),
• улучшенных условий (финансовых и проектных).

Это сигнал: даже после ухода человек может сохранить лояльность к бренду, если отношения были выстроены грамотно.

Что нас ждет в 2025 году?

Умеренный оптимизм. Только 18% компаний прогнозируют дальнейший рост текучести кадров. Все больше работодателей в России начинают воспринимать HR не как функцию подбора, а как бизнес-партнеров. Усиливаются программы развития сотрудников с высоким потенциалом, бизнес обучается «лидерству через вовлечение», все чаще HR-задачи попадают в KPI топ-менеджеров (найм, удержание и другие).

Фармацевтический рынок в России входит в зону трансформации, и тот, кто инвестирует в людей сегодня, получит лояльную, замотивированную команду завтра. Потому что кандидаты уходят не из компании/индустрии– они уходят от тех, кто их не слышит.