Создавать компании, за которые не будет стыдно через 20–30 лет, — так видит свою задачу Олег Жеребцов. «Прощупывая» потребности людей, молодой фарцовщик в 1990-х годах создал аналог оптовой торговли в фуд-ретейле, и в результате появилась сеть супермаркетов «Лента». Он продал компанию на пике развития, устав от рутины и масштабирования, и вложил все вырученные средства в производство лекарств. Сейчас под его управлением четыре фармзавода, в рейтинге лучших фармкомпаний Forbes его «Гротекс» занял восьмое место. Жеребцов останавливаться не собирается. Владельца компании с годовой выручкой более 25 млрд рублей можно встретить в самолете с рюкзаком: желание узнать что-то новое о технологиях производства заставляет его проводить не менее ста встреч в год с экспертами по узким вопросам лечения разных заболеваний во всех уголках планеты.

Торговал едой, чтобы есть самому

В юности у Жеребцова не было великих идей — накормить страну, оставшуюся без продовольствия, обеспечить людей лекарствами. Все это пришло позже. После окончания школы он лишь хотел быть самостоятельным и дал себе слово не брать денег у родителей. Отслужив два года в армии, случайно оказался в Санкт-Петербурге. Чтобы зацепиться, а проще говоря, получить общежитие, Жеребцов поступил в Горный институт. Это решение тоже было принято «по накатанной»: отец будущего бизнесмена всю жизнь проработал горняком на шахте в Тырныаузе, маленьком городе Северного Кавказа.

Это было время горбачевских реформ, только начавшихся в 1985 году: слом привычного мира, дефицит, пустые полки, рождение частной кооперации. Жеребцов жил в общежитии и вместе с такими же ребятами, только что вернувшимися из армии, занимался перепродажей косметики, техники, валюты. 

«Мы начинали свой путь, когда все покупалось и продавалось, страна распадалась и правил рыночных отношений не было. Непонятно было, можно ли ходить с $20 в кармане или это преступление, можно ли покупать что-то на рынке?» — вспоминает он. Закон о спекуляции только-только был отменен, а новые механизмы приходилось нащупывать опытным путем. Карточки, дефицит мыла, огромные магазины с пустыми полками, палатки и павильоны, развалы у метро — молодежь искала себе место в мире хаоса и разрухи.

Через год учебы Жеребцов бросил институт. Несмотря на то что он учится до сих пор, высшего образования у бизнесмена нет. Спонтанная торговля всем подряд — компьютерами, оргтехникой, электроникой — натолкнула его на мысль, что самое востребованное сейчас — еда. Это были фуры шоколада, кетчупа, которые он вместе с такими же молодыми предпринимателями покупал за границей. Каждый раз они рисковали, не понимая, смогут ли отправлять партнерам валюту, пройдут ли товары таможенное оформление.

В 1990 году эта работа стала носить упорядоченный характер: Жеребцов открыл юрлицо и счет в банке. «Видя низкие наценки в оптовой торговле, мне захотелось сделать подобное в рознице: открыть магазин, где паллеты стояли бы на полу, и граждане могли бы брать пачку печенья, кетчупа, лимонад прямо из ящиков, при этом трансакции были бы минимальными. А атмосфера торгового зала напоминала бы склад, а не красивый зализанный магазин», — рассказывает он.

Из ретейла под парусом

Через три года Жеребцов купил небольшое помещение для первого магазина — 300 кв. м за $60 000, слетал в Мальмё и привез первые для Санкт-Петербурга сканеры, чтобы торговля носила динамичный характер. «Установил одну кассу, у меня было два грузчика, бухгалтер и секретарь. С этого началась компания «Лента», был октябрь 1993 года», — вспоминает он.

Вокруг стояли пафосные супермаркеты, в которые люди ходили поглазеть на витрины, и государственные магазины с пустыми полками.

Брутальная атмосфера в магазине Жеребцова, высокие скорости, минимум издержек — эти принципы позволили предпринимателю быстро нарастить число магазинов. Они становились все больше — 4000 кв. м, 9000 кв. м, 12 000 кв. м, 20 000 кв. м. 

«Компания росла, мы первыми интегрировали SIP- и RPI-системы, занимались скоростной обработкой данных, анализировали ассортимент, запасы, следили за маржинальностью. Поддерживали низкие цены — я был противником рекламы, поскольку считал, что она только увеличивает затраты наших покупателей. «Лента» наращивала свою долю в покупках от шоколада до канцелярии, от колесных шин до предметов домашнего обихода, от тапочек до игрушек», — говорит Жеребцов.

Он заключал контракты напрямую с производителями, хотя в то время было принято работать через дистрибьюторов — их в продуктовом ретейле было великое множество. Жеребцов излазил на коленках с фонариком более 400 магазинов разного формата от Дании до Бельгии, США и Германии, брал примеры, адаптировал их, помещал в контекст российской культуры. 

«Какие-то были удачные, какие-то нет. В частности, «Лента» создала первые частные марки в нашей стране в 2001 году, — рассказывает бизнесмен. — Идей было много, мне нравился эффект: придумываешь, внедряешь, видишь результат или неудачи, меняешь все на ходу. Динамика и скорость развития в сочетании с классическим управлением лично для меня естественна. Так я реализую себя, это не от недостатка менеджеров вокруг — мне нравится находить талантливых людей, ставить задачу, погружать их в атмосферу движения».

За 17 лет работы в фуд-ретейле у Жеребцова накопилась усталость и рутинизация. «Лента» дважды проходила процедуру публичного размещения. «Я вел переговоры с банками, иностранными инвесторами и на каком-то этапе поймал себя на ощущении, что не работаю как предприниматель, реализующий свои идеи, а становлюсь забюрократизированным СЕО, который погряз в протоколах, повестках, процедурах», — вспоминает он.

Сеть уже выросла до 35 гипермаркетов и 10 000 сотрудников — началось масштабирование на территории всей страны. «Я потерял интерес ранней атмосферы, когда я ходил среди стеллажей, проверял яркость лампочек, делал пекарни, размышлял над высотой полок для выкладки стирального порошка. Я разговаривал с покупателями, пытаясь найти интересные решения для них», — говорит Жеребцов. Прошла пора погружения в детали, а вместе с ней закрылась и глава «Ленты» в жизни Жеребцова — бизнесмен продал свои акции и в прямом смысле ушел в свободное плавание.

В 2008 году он организовал команду Volvo Ocean Race для кругосветной гонки на парусных лодках. Это было первое участие России в регате с охватом аудитории более 2 млрд человек: Жеребцов был и членом команды, и ее спонсором. «Идея о том, чтобы стать просто спортсменом на парусной лодке, когда тебе почти 40 лет, меня захватила, я был инфицирован парусным спортом. Эта инфекция проникла в меня так глубоко, что я практически все время находился на лодке — тренировался и участвовал в соревнованиях. За шесть лет я стал мастером спорта и несколько раз чемпионом России, Европы, мира, выиграв соревнования в разных классах от Австралии до Англии», — рассказывает он.

Чужак в фарме 

Однако быстро пришло осознание, что скоростные гонки — кратковременный жизненный этап. «Я поймал себя на мысли, что мне хочется вернуться в бизнес, но создать что-то другое. В голове вертелись разные варианты — от агросектора до создания медизделий одноразового применения. В процессе изучения я увлекся работой с пластиком — натолкнулся на технологию blow-fill-seal: процесс, когда полимер выдувается и тут же наполняется лекарством. Таким образом, идея смотрела прямо на меня — фармпроизводство», — делится Жеребцов. Он не думал о масштабном производстве и большой прибыли — лишь планировал открыть небольшой завод с двумя линиями, на которых будут работать 50 человек.

В этот проект бизнесмен вложил все деньги, полученные от продажи акций «Ленты». Новую компанию он назвал «Гротекс», а для выпуска небрендированных дженериков была создана марка «Солофарм». Строительство завода шло более двух лет, еще полтора года заняли регистрация и разработки — и летом 2014 года компания получила первую выручку.

Жеребцов начал все с нуля: он не знал эту отрасль, не имел профильного образования, не понимал портрет клиента. «Мне было довольно сложно после высокой должности в «Ленте» взять рюкзак и объезжать всю страну — сидеть в коридорах чиновников и клиентов и говорить о том, что у меня всего два препарата, но скоро будет 22 и больше. Все на меня смотрели как на чужака, который продает примитивные лекарства, — вспоминает он. — Но первое, что я сказал себе: мне хочется гордиться своими препаратами. Это не высокопарные слова: я бы очень хотел, чтобы имидж производства препаратов в стране был поднят, чтобы люди получали ценную терапию. Несмотря на то что россияне — самая образованная и читающая нация, мы не любим использовать то, что производим в стране».

Второе, что было важно для бизнесмена, — низкая цена на продукцию. Ориентируясь на свой опыт в фуд-ретейле, он просчитался. «Я был жутким оптимистом: посчитал себестоимость препаратов, удивился, что она очень низкая по сравнению с ценой на полке, и был уверен, что выпущу дешевые препараты для наших граждан. Из ретейла я вынес идею о том, что можно жить на небольшой маржу, главное, чтобы бизнес был масштабным. Я не любил ни рекламу, ни маркетинг и совершил колоссальную ошибку — я не понимал, что в фарме нужен полноценный маркетинг, препарату нужно обрести знание в глазах врачей и покупателей», — рассказывает он.

Менять принципы пришлось на ходу. Жеребцов потратил три года жизни, изучая, как продвигаются препараты, и оказалось, что стоимость маркетинга гораздо выше себестоимости продукта. Стало понятно, что с учетом длинных циклов разработки препарата, его регистрации, строительства завода, точки безубыточности можно достигнуть лишь через 6–8 лет.

Параллельно он встречался с врачами и узнавал, какие препараты нужны пациентам, в чем отличие российских лекарств от западных. «Гротекс» рос — сейчас в него входят четыре завода, это 36 производственных линий. За эти годы команда выпустила 240 разных лекарств и сейчас работает над созданием моноклональных антител (сложное биотехнологическое производство). Каждый год компания регистрирует 30–35 препаратов, в основном это дженерики, вышедших из-под патентов инновационных лекарств, но некоторые позиции Жеребцов называет «псевдооригинальными». 

«Мы, как производители, тяготеем к квазиинновационным разработкам, которые незначительно меняют старую молекулу и полностью — патент. Формально можно сказать, что это новое лекарство, но большинство производителей по факту занимаются копированием, — рассказывает он. — Ко мне приходит огромное количество ученых, но я не могу просто дать ответ, нравится или нет мне эта разработка. Для проведения клинических исследований требуются годы и серьезные инвестиции». Тем не менее у «Гротекса» есть опыт адаптации инновационных изобретений — в структуру компании входят три совместных предприятия с учеными, которые получают роялти. Это мало влияет на общую картину, признает бизнесмен: большая часть портфеля носит характер дженериков с улучшенными способами доставки.

Запас идей на пять лет

В прошлом году «Гротекс» получил 25,6 млрд рублей выручки без НДС, EBITDA составила более 5 млрд рублей. Ежегодно компания инвестирует 3–5 млрд рублей в развитие — это земля, здания, новое оборудование и разработки. В этом году производитель планирует выручку на 30% больше, половина прироста придется на инфляционный рост, цель по EBITDA — плюс 40%.

Жеребцов признает: деньги никогда не привлекали его как итог работы. «Ошибочно считать, что все предприниматели работают, чтобы заработать все больше и больше денег. Я не питаюсь покупками, меня не влечет шикарная жизнь. Для меня деньги — это инструмент, чтобы двигаться дальше. У меня огромный запас идей по инвестициям на ближайшие пять лет. Без коммерциализации изобретения жизнь потеряет смысл — деньги должны питать любую отрасль, это создает устойчивость и потенциал найма новых квалифицированных сотрудников, возможности общаться с зарубежными коллегами, узнавать что-то новое или просто покупать идеи, если уж на то пошло», — объясняет он. 

Быть настойчивым и любопытным в коммуникациях — этот навык владелец «Гротекса» считает самым важным для любого предпринимателя. «Нужно не лениться летать, ездить, общаться. Как правило, я нахожу один контакт и в разговоре спрашиваю про других экспертов, которых специалист мне может посоветовать, неважно, это поиск оборудования или партнеров. Очень важно много писать, говорить, изучать отрасль, проводить интервью, слушать участников рынка. Через тысячи таких встреч образ того, что вы делаете, приобретает законченность», — делится он.

Для бизнесмена такая практика была не нова: то же самое он делал, работая в фуд-ретейле, разыскивая в восемь утра директора магазина в Коннектикуте, чтобы спросить, как он хранит курицу. «Не надо этого бояться. Конечно, значимый процент людей вам откажет в силу разных причин: нет времени или ты им не интересен. Но 15–20% людей пойдут навстречу. Может быть, они просто ошарашены или им хочется тебе помочь — и они начинают рассказывать, ведут на свою территорию, улыбаются и открывают двери», — делится своим опытом Жеребцов. Именно так началась его дружба с директором Laboratoire de la Mer Olivier Bernard. «Гротекс» начал выпускать морскую воду, и его владелец разбирался в тонкостях ее упаковки. Совершая «холодные» обзвоны, в 29 случаях он получил отказ и лишь на 30-м контакте услышал: «Хорошо, директор сейчас подойдет к телефону».   

Жеребцов и сам старается передавать знания: часто выступает по программам менеджмента перед студентами, рассказывает о базовых элементах управления или об интересных решениях. Много лет он поддерживает Европейский независимый университет в Санкт-Петербурге, являясь членом попечительского совета и учредителем вуза. «Двери наших предприятий всегда открыты для молодежи — ей нужно иметь базу для воплощения своих замыслов. В свои 15 лет я встретил людей, которые научили меня работе с проводами и электричеством, — и я был телефонистом на станции. Я хорошо помню тех, кто мне помог и дал шанс состояться, быть кем-то. Сейчас для меня пришло время сыграть эту роль в жизни следующих поколений».

Много нового привнес Жеребцов и в жизнь тех, кто давно работает в фармотрасли. Упертость, титаническая работоспособность — это отмечает в нем депутат Госдумы Евгений Нифантьев. «Мы познакомились в то время, когда я руководил аптечной сетью (Нифантьеву до 2021 года принадлежали сети «Неофарм» и «Столички». — Forbes). Перед очередной рабочей встречей он выделил время и специально заехал в нашу аптеку нового большого формата — и ко мне пришел с ежедневником, исписанным заметками: по пунктам рассказал, что можно исправить или добавить, чтобы формат был успешен», — рассказывает он. 

Бывший владелец аптек признает, что новый взгляд — человека с масштабным опытом развития розничной торговли — был ему полезен.

Приход Жеребцова в фармпроизводство обогатил отрасль, подтверждает генеральный директор «Аптечной сети 36,6» Александр Кузин. «Он продемонстрировал инновационный подход с точки зрения организации систем продаж, работы с дистрибьюторами и аптечными сетями, — отмечает руководитель сети. — В общем смысле никто не знает правильных ответов, но уверенность Олега и его энергия ведут за собой всех окружающих его людей».

Сам Жеребцов не знает, станет ли выпуск лекарственных форм его последним бизнесом. «Мне сейчас не хватает, как и в свое время в «Ленте», изменений и новизны. Чем больше компания, тем больше я занимаюсь процедурами и протоколами, совещаниями. А я люблю что-то делать «на земле» — пусть это будет небольшая компания, но мне нравится видеть результат, — объясняет он. — Возможно, я еще сделаю какую-то компанию, которую ждет долгое будущее. Моя цель — создавать некий уровень, за который мне не стыдно, чтобы люди, оглядываясь назад, не сказали: «Олег сделал компанию для продажи, для денег». Мне так не хочется».

Многие коллеги считают Жеребцова визионером. «Олег создает глобальные проекты: ему неинтересно делать что-то мелкое, он всегда занимается бизнесом, который выходит за рамки привычного, — говорит председатель координационного совета Российской ассоциации аптечных сетей Александр Филиппов. — И вкладывает в это все средства, силы, время. Мне кажется, он живет на своем предприятии, своим делом и идеями».