Фармацевтическая отрасль — одна из сфер, где поколенческие различия заметнее всего влияют на поведение сотрудников, их мотивацию и ожидания от работы. Специально для «МА» Ярослав Андриенко, управляющий консультант практики «Здравоохранение» компании «Антал Таланты», поделился опытом: как рекрутерам и HR-специалистам выстраивать эффективные стратегии подбора и удержания разновозрастного персонала, а руководителям — формировать слаженные коллективы.

Три базовых поколения

Поколение X (родились примерно в 1963-1981 гг.)

• Ключевые ценности: стабильность, финансовая безопасность, профессиональный авторитет.
• Мотивация: достойная заработная плата, социальный пакет, бонусы, четкие карьерные перспективы.
• Особенности работы: предпочитают структурированные задачи, ценят иерархию и устоявшиеся правила. Часто ориентированы на долгосрочную работу в одной компании, стремятся к экспертному уровню в своей специализации.
• Примеры ролей в фармотрасли: опытные провизоры, руководители аптечных сетей, старшие медицинские представители, специалисты по регистрации препаратов.

Миллениалы (поколение Y, родились примерно в 1981-1996 гг.)

• Ключевые ценности: самореализация, баланс работы и личной жизни, профессиональное развитие.
• Мотивация: возможности карьерного роста, обучение и тренинги, интересные проекты, признание достижений.
• Особенности работы: хорошо адаптируются к изменениям, ценят гибкость и командную работу. Стремятся к горизонтальному развитию, часто ищут работу, которая сочетает профессиональный рост и личный комфорт.
• Примеры ролей: медицинские представители, специалисты по фармаконадзору, маркетологи в фармацевтических компаниях, аналитики рынка.

Зумеры (поколение Z, родились примерно с 1997 г.)

• Ключевые ценности: самовыражение, разнообразие задач, социальная ответственность компании.
• Мотивация: интересные и нестандартные задачи, возможность влиять на процессы, работа в дружном коллективе, гибкий график, корпоративная культура.
• Особенности работы: быстро осваивают цифровые технологии, ожидают мгновенной обратной связи, ценят прозрачность и открытость руководства. Могут быть менее лояльны к одной компании, если не видят личного развития и вовлеченности.
• Примеры ролей: специалисты по digital-маркетингу в фармкомпаниях, аналитики данных, младшие медицинские представители, сотрудники контакт-центров.

Существуют разные подходы к датировке поколений. Год рождения — не ярлык. На становление сотрудника влияет множество факторов, и не стоит переоценивать хронологические рамки.

Различия в профессиональных ожиданиях

Карьерные траектории

• Иксы чаще выбирают вертикальный рост: от специалиста до руководителя, ценят титулы и статус.
• Миллениалы совмещают вертикальный и горизонтальный рост: осваивают смежные компетенции, ищут ротации внутри компании.
• Зумеры отдают предпочтение горизонтальному развитию и проектному подходу, меняя роли ради нового опыта.

Формат работы

• Иксы привыкли к офису и четкому графику (5/2). Хотя и они уже хотели бы 1-2 дня работать из дома.
• Миллениалы охотно принимают гибридные модели (офис + удаленка). Именно они первыми заявили о важности удаленной работы и стали включать ее в компенсационные пакеты.
• Зумеры ожидают максимальной гибкости: удаленка, фриланс, проектная занятость.

В целом в части мотивации, связанной с уходом разных поколений из компании, стоит отметить, что основные причины у всех трех остаются одними и теми же: деньги, отсутствие карьерных перспектив и нарушение баланса работы и личной жизни.

 Инструменты коммуникации:

• Иксы предпочитают e-mail, официальные отчеты, персональное общение. С ними проще всего договориться о личной встрече.
• Миллениалы используют мессенджеры для рабочих вопросов, ценят краткость и оперативность.
• Зумеры активно применяют цифровые платформы, ожидают быстрых ответов, часто совмещают рабочие и личные каналы общения. Первые интервью-собеседование и последующие это поколение предпочитает проходить в онлайн-формате. Вызвать зумера на офлайн-встречу крайне сложно — они не тратят время на то, что можно сделать быстрее и продуктивнее.

Как учитывать поколенческие различия в подборе персонала

Для поколения X:

• Делайте акцент на стабильности компании и соцпакете.
• Подчеркивайте возможности для экспертного роста.
• Используйте классические каналы: сайты вакансий, отраслевые СМИ, рекомендации.
  Иксам важно чувствовать себя экспертами и понимать, что их опыт и знания будут востребованы.

Для миллениалов:

• Предлагайте наставничество и ротации.
• Демонстрируйте карьерные карты и планы развития.
• Используйте кейсы и креативные форматы собеседований.
• Работайте через соцсети и профессиональные сообщества.
  Миллениалы хотят расти, видеть внутренние возможности и сохранять баланс работы и личной жизни.

Для зумеров

• Создавайте привлекательный HR-бренд в соцсетях и на карьерных платформах.
• Внедряйте геймификацию в отбор.
• Давайте четкую обратную связь на каждом этапе найма.
• Рассказывайте о корпоративной культуре и социальных проектах.

Как строить командную работу между разными поколениями

Чтобы объединить представителей разных поколений в эффективной команде:

• Формируйте смешанные рабочие группы. Сочетание опыта поколения Х, амбиций миллениалов и цифровой грамотности зумеров дает синергию. Не бойтесь давать сотрудникам высказывать свое мнение. Это особенно важно для зумеров, вокруг имиджа которых часто больше мифов, чем реалий.
• Внедряйте гибкие методологии. Agile и Scrum подходят для динамичной фармацевтической среды и удовлетворяют потребности всех поколений.
• Создавайте программы менторства. Опытные сотрудники передают знания молодым, а молодые — обучают старших цифровым инструментам.
• Обеспечьте каналы для обратной связи. Регулярные встречи 1:1, анонимные опросы помогут учитывать потребности каждого поколения.
• Сбалансируйте KPI. Сочетайте количественные показатели (продажи, отчеты) с качественными (обучение, вовлеченность, инновации).

Например, одна из крупных фармацевтических компаний с этого года выделяет наставников из числа медицинских представителей, которые вошли в эту программу. Это могут представители разных поколений. По инициативе регионального менеджера сотрудник получает не только лучший навык адаптации новых сотрудников и их развития с точки зрения визитной активности, но и является для человека его консультантом по компании. Наставник, кроме общих вопросов, может консультировать медицинских представителей в случае, если они стесняются задать вопрос региональному менеджеру.

Вызовы и риски

• Конфликты из-за разных ценностей. Например, иксы могут считать зумеров недостаточно дисциплинированными, а зумеры — иксов консервативными.
• Разрыв в цифровой грамотности. Поколенческий цифровой разрыв требует программ обучения для всех возрастов.
• Удержание миллениалов. Их склонность к частой смене работы из-за отсутствия роста — риск для компаний.

Поколенческие различия — не барьер, а ресурс для развития компаний, в том числе фармацевтической отрасли. Ключ к эффективности — баланс между традициями и инновациями, между стабильностью и гибкостью. Главная цель — создать среду, где каждый сотрудник, независимо от возраста, чувствует свою ценность и вклад в общее дело.